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與老板“快樂”共事五準則
發(fā)表時間:2006/2/24    瀏覽 2427
如何有效處理你和老板的關系?
 
    瑞士IMD工商學院通過研究,總結出了幾條準則。試圖回答一些經理人在管理他們上司方面常遇到的問題,目的是幫助他們建立更加有效的關系,促使他們作出更快、更好的決策并增加相互的信任。
 
    準則一 提醒并幫助他
 
    他有很多下屬,需要做方方面面的決策。因此,如果你一味地催促他做決策,他很可能會說“不”。為了避免這些會毀滅你和你團隊熱情的“不”字,你可以:
 
    提醒他上次會談達成的意向;提醒他目標,而不是匆匆具體到內容和方式;提醒他以前因為沒有及時決策而遇到的問題;迅速小結可供考慮的選擇、你挑選這種方案的標準;告訴他你期望他做些什么:只是通知大家一下或共同決策、共擔風險增加一個標準、重新審查方案;集中于你需要他幫助的那些事項;準備好事實和數(shù)據(jù)以避免可能的分歧。用表格和圖表幫助他迅速了解情況;會談后,書面小結他的決策以確認達成的共識;決策一旦作出,不要在外評論。
 
    準則二 管理他的時間
 
    你有問題需要解決,并把你的所有時間都用來處理這些事。但不要期望你的上司也這樣安排他的時間。
 
    問題越簡單,就應該越少占用他的時間:準備、小結、綜合信息和各種選擇,不要混淆最常見的問題和最重要的問題。 事先向他預約會談時間。
 
    準則三 征求他的意見
 
    上司在被征求指導或意見時,很少會將問題推回給向他提問的人。他們的意見可能并不總是天才式的或富有遠見的,但是意見一旦給出,就可能成為一個限制條件:這是否是一個命令呢?所以,如果你不希望你上司的意見妨礙你的進程,那么就放慢決策的速度,或者模糊觀點,不要急于征求意見。
 
    選擇適當?shù)臅r間以避免耽擱。不僅要節(jié)約他的時間,而且要選擇合適的時機,如果在錯誤的時候提出問題,他可能會拖延。
 
    為你的會議進行精心準備。首先,優(yōu)勢歸于有準備的人;其次,準備能幫你迅速論及中心議題。
 
    在討論中要先談整體情況,再談具體細節(jié)。從基本問題開始提醒他目標是什么、你目前已經做到哪一步了,以及你希望得到他哪方面的意見。
 
    準則四 別把信息當數(shù)據(jù)
 
    要對市場調查的結果進行分析,別像郵差一樣將充斥各種數(shù)據(jù)的厚厚文件直接轉交給你的上司。要有選擇性和直觀性,并將數(shù)據(jù)分類,突出重點。過度的數(shù)據(jù)會引起緊張,從而導致否定、拒絕或漠不關心。
 
    不要只給他壞消息,也要給他好消息。
 
    如果你只是不斷地帶來壞消息,久而久之,你自己也就成了壞消息。不要因為你要集中處理問題,而輕視好消息。這樣做,只會創(chuàng)造不良的氛圍。 確保他不致經常從別人那里獲得信息。
 
    有時候因為我們羞于啟齒或認為不相關,而沒有向上司匯報重要信息,但其他人可能在你之前就這么做了。上司會說“你為什么不告訴我……”,這時你不僅需要為自己辯解,還可能要糾正錯誤信息。
 
    簡化數(shù)字。
 
    886262.11和89萬這兩個數(shù)字哪個更一目了然?怎樣可以使決策過程更快:79.27%比21.73%還是簡單地80%比20%!看一看在過去一年中你遞交給上司的所有表格吧。
 
    參與其非正式網絡。
 
    每一個經理都有一些非正式的外部網絡,如專家、朋友、商業(yè)往來,以幫助他們形成對外界的看法并采取相應的行動。為什么不主動讓你的網絡成為他的一部分,這樣你就不需要總是對你認為沒有發(fā)言權的人硬塞進來的信息進行反駁了。
 
    準則五 提出問題也提供解決方案
 
    好的上司痛恨那種有了問題并將問題放在他的肩上,而不是帶來解決方案或者至少給出某些選擇的行為。那么你至少應該明白:
 
    在目標和結果中間,通常都會有差距。有一些選擇能縮小這種差距;必須確定可以做的選擇、關鍵任務、數(shù)據(jù)、所需的人力和資源。在這些解決問題的步驟當中,你需要你的上司參與哪一個?要明確你需要的幫助是什么,而不是帶來壓力“我有一個問題……”。
 


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