遇到企業(yè)并購挑戰(zhàn)，HR該怎么處理？
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| 發(fā)表時間：2014/11/6 瀏覽 1520 次 |
有個HR朋友的公司是一家頗具規(guī)模的大企業(yè)，下屬有若干個事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算經(jīng)營利潤的，朋友所在的事業(yè)部最近幾年表現(xiàn)平平，雖然沒有虧損，但是也沒有貢獻(xiàn)利潤，經(jīng)過內(nèi)部的調(diào)整，這個事業(yè)部的總經(jīng)理被公司給炒掉了，大BOSS指派了另一個公司元老來接管公司。其實這對公司管理來說，是件很正常的人事調(diào)動行為，而HR在企業(yè)在并購過程中應(yīng)該注意些什么并做些什么。
公司的并購過程帶給HR的挑戰(zhàn)具體有如下幾點：首先是在并購意向達(dá)成到并購結(jié)果落實的過程中，關(guān)于并購負(fù)面消息的流言會大量出現(xiàn)并迅速傳播；其次是對并購前景的不確定性導(dǎo)致的人才大量流失；第三點是對核心關(guān)鍵人才的保密協(xié)議和競業(yè)限制的落實；第四點是并購后出現(xiàn)的裁員戰(zhàn)略；第五點是并購達(dá)成后新管理層對企業(yè)文化的改變。下面會分別從以下五點來談?wù)凥R的應(yīng)對之策。
首先，流言四起，軍心不穩(wěn)。
并購意向的消息往往會插上翅膀飛的很快，然而并購后的細(xì)節(jié)往往無法很快的達(dá)成一致，這樣的信息滯后性就給了流言傳播的機會，并且官方無法就大家傳播的細(xì)節(jié)給出具體而堅定的承諾，所以我們看到的結(jié)果是：無奈的讓流言飛一會兒。然而流言的最大危害性在于對被并購公司員工信心的吞噬，人們對不確定性都會有一種本能的厭惡感，特別是現(xiàn)在職場人士在房貸、車貸、奶粉錢的三座大山的壓力下尤為突出，所以由不確定性帶來的不穩(wěn)定預(yù)期會讓大部分人深陷焦慮。在這個過程中，HR要做的就是如何減少流言的各種版本，減低流言傳播帶來的負(fù)面影響。
不實的流言所帶來的惡果是顯而易見的：
造成現(xiàn)有團隊的不穩(wěn)定，影響工作的士氣和氛圍。
造成基層員工對新任管理層的不信任。
有可能出現(xiàn)核心員工的集體離職行為。
其次，人力資源部如何平息流言，或者讓流言的危害降到最低？
所謂流言止于智者，在公司合并過程中，我們要秉持“流言止于權(quán)威機構(gòu)”的做法，要做到以下幾點：
信息發(fā)布的渠道要正式和權(quán)威，最好是通過人力資源部的正式渠道發(fā)布。
信息發(fā)布要及時迅速，不要給小道消息傳播的機會。
信息發(fā)布要全面透明，對關(guān)鍵問題要給以明確答復(fù)，比如是否裁員？是否更換工作地點？是否變更福利和制度等。
信息發(fā)布的態(tài)度要誠懇和平等，要報以尊重和包容的心態(tài)來面對被合并企業(yè)。
要開全員大會，要發(fā)布全員郵件，保證所有人員對關(guān)鍵信息都有所了解。
對于四起的流言，人力資源部一定要迅速行動起來，對流言的各種版本進行辟謠，對傳播流言，特別是惡意傳播負(fù)面消息的人要堅決制止，保證在并購過程中正面消息的及時有效傳播。
其次，信心動搖，骨干流失。
并購過程中受沖擊最大的莫過于原公司的核心管理層，此時原公司的總經(jīng)理往往會選擇離開或被迫離開，然而一個事業(yè)部老總的離職遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比一個普通人員的離職要復(fù)雜的多，事業(yè)部的總經(jīng)理往往是驅(qū)動公司發(fā)展的發(fā)動機，而這臺發(fā)動機還沒有相同的型號，換掉發(fā)動機，再找一個新的來用，是需要較長的磨合期的。并且原老板在這個公司深耕幾年，肯定會培養(yǎng)一批親信人員，而這些人員往往都是事業(yè)部的核心骨干員工，現(xiàn)在老板如果離職去了一個好的公司或者自己創(chuàng)業(yè)，那么這些忠心耿耿的下屬一般會隨之出走，還記得國外一位大佬說的那句話嗎：“你可以把我的公司毀掉，但是請把我的骨干留下，有了他們，我一樣能創(chuàng)建出和以前一樣偉大的事業(yè)�！边@就是人才的力量。就算老板不帶這些人走，但是中國還有句老話：“一朝天子一朝臣”，你現(xiàn)在受寵能當(dāng)上總監(jiān)和經(jīng)理，但是新來的老板是否還繼續(xù)用你，這是個大大的問號�；谶@樣的顧慮，很多骨干人才會選擇離開現(xiàn)在的公司，外出謀求其他的發(fā)展。
如果這些優(yōu)質(zhì)的人力資源大量流失的話，對公司而言肯定會帶來不可逆的創(chuàng)傷，因此人力資源部應(yīng)該積極應(yīng)對這種情況，可以從如下幾個方面開展工作：
1、做信息溝通的橋梁：訪談骨干員工，摸清他們對新公司的顧慮和他們對公司發(fā)展前景的想法，把這些信息記錄下來，整理好后及時的反饋給新任的管理層，請他們盡快對這些問題給出答復(fù)。
2、爭取新一輪的加薪和晉升方案：德魯克老先生認(rèn)為在企業(yè)合并過程中最有效的穩(wěn)定之策就是開啟新一輪的加薪和晉升方案，增強現(xiàn)有骨干力量的信心。
3、打擊挖角：對于原老板的慫恿和挖角行為，應(yīng)該面談希望他能夠停止這樣的行為，如果對方不聽的話，可以考慮啟用保密協(xié)議和競業(yè)限制條款；對于競爭對手的挖角行為，應(yīng)做好員工訪談，及時了解對方給出的待遇信息，并及時反饋給新老板進行決策。
HR在這個過程中一定要八面玲瓏，及時了解各個骨干力量的去留想法，并對外部的各種拉扯力量有詳細(xì)的了解，及時反饋這些信息給到新任的管理層，保證高層及時了解下面的各種情況，以作出相應(yīng)的應(yīng)對之策。
第三，保密協(xié)議和競業(yè)限制，做好防范。
如果人力資源部的種種措施無法阻止核心骨干力量的流失，那么啟用競業(yè)限制和保密條款就顯得較為必要，但在使用的過程中一定要注意使用的范圍和方法。
首先，對于保密協(xié)議而言，保密協(xié)議的期限并不會隨著勞動關(guān)系的解除和消失，只要企業(yè)的信息屬于商業(yè)秘密，保密義務(wù)就存在，保密期限可以長于勞動合同的期限，從勞動者知悉用人單位的商業(yè)秘密開始，到商業(yè)秘密解密時為止。但是企業(yè)不可以在保密協(xié)議中約定違約金條款，如果員工泄露企業(yè)的商業(yè)秘密，企業(yè)不能要求員工支付違約金，只能要求員工賠償由此給企業(yè)造成的損失。在實際操作中，企業(yè)需要對員工的泄密事實進行舉證，并對因泄密造成的損失數(shù)額進行舉證，因此HR應(yīng)在《保密協(xié)議》中對員工泄密行為和泄密造成的損失的計算標(biāo)準(zhǔn)及方法作出明確約定，并注意保留好相關(guān)的證據(jù)。
其次，對于競業(yè)限制而言，公司的高級管理人員、高級技術(shù)人員和其他負(fù)有保密義務(wù)的人員必須簽訂，當(dāng)員工離職時，企業(yè)HR就競業(yè)限制問題作出專門說明，如果要求員工承擔(dān)競業(yè)限制義務(wù)的，應(yīng)按協(xié)議約定支付補償金或達(dá)成其他補充協(xié)議；如果企業(yè)決定放棄對員工競業(yè)限制要求的，應(yīng)當(dāng)予以書面通知，表明員工離職后無須承擔(dān)競業(yè)限制義務(wù)，企業(yè)將不支付競業(yè)限制補償金。《司法解釋四》統(tǒng)一和明確了競業(yè)限制經(jīng)濟補償金的支付標(biāo)準(zhǔn)，即用人單位應(yīng)當(dāng)按照勞動者在勞動合同解除或者終止12個月平均工資的30%按月支付經(jīng)濟補償，如果該月平均工資的30%低于勞動合同履行地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)的，則應(yīng)當(dāng)按勞動合同履行地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)支付。
至于公司是否會啟用保密協(xié)議和競業(yè)限制，需要新任管理層作出決定，但是HR需要為此做好充分的準(zhǔn)備工作。
第四，裁員方案，合情合法。
如果新任管理層需要對現(xiàn)有團隊和組織架構(gòu)進行調(diào)整，那么不可避免的會產(chǎn)生裁員的決策，人力資源部在制定裁員方案時應(yīng)該做到合情合法，避免出現(xiàn)員工的集體抗議行為，而在這個過程中，對于人力資源部而言無異于自己動手裁掉曾經(jīng)的兄弟姐妹，感情上肯定會出現(xiàn)一些不適應(yīng)，但是對于公司戰(zhàn)略而言，HR要做的就是體現(xiàn)出執(zhí)行力。
在這個過程中，HR應(yīng)該注意合理合法合情相結(jié)合。
1、方案制定時的合理合法，應(yīng)完全按照我國勞動法相關(guān)規(guī)定來制定方案，排除法律風(fēng)險。
2、裁員消息的及時有效傳達(dá)，要把相關(guān)的補償方案、人員名單和時間表透明及時的發(fā)布給所有相關(guān)人。
3、給員工一定的時間去找工作，并盡可能提供給他們一份人力資源部撰寫的“推薦信”。
4、如果有條件的話，請?zhí)崆奥?lián)系好一些相關(guān)工作崗位，提供給員工選擇。
5、如果有條件的話，請?zhí)峁┙o員工一些新技能的培訓(xùn) ，并頒發(fā)相關(guān)資格證書。
裁員在很多人眼里都是殘酷和冷血的代名詞，但是人力資源部一些積極的嘗試可能就能帶來截然不同的效果，在追求雙贏的過程中，人力資源部其實還能做到更多。
第五，企業(yè)文化，融合之道。
一般來說企業(yè)在并購后會出現(xiàn)兩種不同的文化，而新文化會通過管理層的管理方式間接的體現(xiàn)出來，為了避免由合并帶來的激烈沖突，人力資源部門在持續(xù)推行新的企業(yè)文化中應(yīng)做好如下的準(zhǔn)備：
1、懷柔策略與換人策略：在合并的初期，應(yīng)該體現(xiàn)出”尊重和包容”的心態(tài)，在公司政策、運營方式、人事安排、組織結(jié)構(gòu)上盡量維持原狀，讓被合并的公司相信新公司不會對他們的利益產(chǎn)生太大的影響，以期穩(wěn)定軍心。隨著合并和變革進入深水區(qū)，在必須替換掉變革的阻撓勢力時，要以推行公司戰(zhàn)略的前提下?lián)Q人，讓大家認(rèn)識到戰(zhàn)略執(zhí)行的堅定性和不容置疑性。
2、積極的宣傳：在整個合并的初期和后期，人力資源部門的宣傳作用非常重要，要把員工的注意力轉(zhuǎn)移到新公司的美好前景上，本著真誠溝通的態(tài)度，讓大家重拾信心。企業(yè)文化的融合并非一朝一夕就能完成，人力資源部要有打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備，把新的文化的精髓理解后再以培訓(xùn)、講座、演講比賽、報紙雜志、老總訪談和員工座談會等多種形式進行宣傳和貫徹，確保每個員工都能夠理解和認(rèn)可。
通過企業(yè)并購的整個過程，大家可以看到人力資源部所面臨的重重挑戰(zhàn)，在并購的整個動蕩期，HR要澆的滅流言之火，堵得住流失之洞，管得住原BOSS之手，暖的了被裁人員的心，融合的了新的企業(yè)文化，可謂十八般武藝要樣樣精通。希望通過這篇文章的簡單介紹，HR以后再碰到企業(yè)并購的問題時能或多或少的用到這些對策。 |
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