案例引入：
國內(nèi)某家知名咨詢公司自成立以來，主要經(jīng)營企業(yè)管理咨詢業(yè)務(wù)。然而，隨著公司的市場開展和客戶關(guān)系的維護(hù)，以及咨詢培訓(xùn)市場的發(fā)展成熟，公司在日常經(jīng)營過程中，培訓(xùn)業(yè)務(wù)需求出現(xiàn)日趨旺盛的態(tài)勢。
為更好開拓培訓(xùn)市場，公司于2月份引進(jìn)一名在培訓(xùn)行業(yè)做過多年課程研發(fā)的人才小A，來負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)課程的研發(fā)、培訓(xùn)方案的策劃以及培訓(xùn)業(yè)務(wù)的客戶拜訪工作。（小A，碩士研究生，已在咨詢培訓(xùn)行業(yè)摸爬滾打四年時(shí)間，曾在同行業(yè)規(guī)模不錯(cuò)的培訓(xùn)公司做過研發(fā)總監(jiān)，收手下帶領(lǐng)員工6-7人）。
雖然小A頭上有個(gè)主管，但是由于不懂培訓(xùn)市場，也從來沒有做過團(tuán)隊(duì)管理，個(gè)人層面也只對(duì)做技術(shù)工作感興趣，所以，小A的工作，相當(dāng)于都是一個(gè)人在開展的。
雖然于上家公司相比，手下既沒有團(tuán)隊(duì)，公司這塊積累的培訓(xùn)資源也比較少，而且，各個(gè)部門的溝通、協(xié)作流程也沒有個(gè)正式的規(guī)定，但是小A本著幫著公司先把培訓(xùn)業(yè)績搞起來再說的想法，一個(gè)人單打獨(dú)斗，一個(gè)人干著原本三四個(gè)人的工作。在小A以及大家的共同努力下，公司培訓(xùn)業(yè)務(wù)量有明顯增加，成交量也高了很多，這給了小A以及商務(wù)部門很大的信心，小A也漸漸在公司有了威信。
但是，由于工作量超大，小A的身體慢慢吃不消，而且，小A有感覺到，由于人手不足，公司也錯(cuò)失了很多單子，公司的培訓(xùn)業(yè)務(wù)也可以更好。于是，5月份，小A特向公司提出增加人手的要求。
與此同時(shí)，公司正好有一名女顧問師小B懷孕，無法出差，于是乎，7月份，該女顧問師順理成章的進(jìn)入研發(fā)中心。（小B，擁有一年的咨詢培訓(xùn)行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，比小A早來公司一年，參與過幾個(gè)咨詢項(xiàng)目，與小A同齡，同樣是碩士研究生畢業(yè)）。
但是，公司在增加人手同時(shí)，并沒有明確兩人的工作關(guān)系，是上下級(jí)還是平級(jí)關(guān)系。小A有向公司暗示過這種工作關(guān)系的確認(rèn)，對(duì)于后續(xù)開展工作的方便性，但是公司這邊，沒有任何反應(yīng)。
然而，小B雖然由顧問師轉(zhuǎn)崗到研發(fā)崗，除了工作內(nèi)容有變外，而其他的，都沒有變。比如薪資待遇（比小B低200）、顧問師享受的上下班不用打卡、不用接受公司考勤、請(qǐng)假不用假條也不用扣工資（這些待遇，小A都沒有）。公司承諾，小B有三個(gè)月的試用期，試用期期間，業(yè)績抽成與小A平半分，三個(gè)月試用期過后，再說。
于此同時(shí)，小A除了要做好自己手頭上方案之外，還要輔導(dǎo)小B盡快勝任研發(fā)崗位要求，在照顧到孕婦身體不適的前提下，讓小B喜歡現(xiàn)在枯燥而繁重的研發(fā)工作，而且，還要做好任務(wù)的分工、績效的考核以及對(duì)上的工作匯報(bào)等。
10月份，小B三個(gè)月試用期到了。小A被主管叫到辦公室。小A與主管簡單交代了下試用期期間小B的表現(xiàn)。主管表示，三個(gè)月試用期結(jié)束后，關(guān)于提成那塊，反正沒幾個(gè)錢，公司這塊，也會(huì)跟小B再溝通下。小A沒有搞清楚公司到底啥意思，認(rèn)為公司這塊有可能還沒有敲定最終的執(zhí)行方案，就暫時(shí)按照之前的方式，該分工的時(shí)候分工，該輔導(dǎo)的輔導(dǎo)。然而，公司一直以來，也沒有個(gè)明確的答復(fù)。
12月份，也就是小B轉(zhuǎn)正的第二個(gè)月，小A被主管叫到辦公室，被告知，從小B轉(zhuǎn)正后的業(yè)績抽成（也就是從10月份以后的成交），小A不就得再平分。同時(shí)又表示，公司特別希望，她能夠繼續(xù)幫著公司，把培訓(xùn)業(yè)務(wù)給做起來，說白了，小B的工作，小A要繼續(xù)做好分配、輔導(dǎo)、業(yè)績統(tǒng)計(jì)、匯報(bào)等工作。另外，小B休產(chǎn)假后，有另外兩名要準(zhǔn)備懷孕的女顧問師進(jìn)來，希望小A到時(shí)候能繼續(xù)輔導(dǎo)。
小A后來才知道，小B覺得自己工資很低，有向HR索要每個(gè)月的業(yè)績提成明細(xì)，公司那個(gè)***的HR，就連帶著把小A的業(yè)績明細(xì)發(fā)給了她。小B一看，心里不平衡了，我每個(gè)月的業(yè)績提成，連小A的一個(gè)零頭都不到。另外，小B也有向公司反應(yīng)，說小A每天都很忙，而我每天都沒有事情干，是不是有些需求，小A自己留下，沒有分配給我啊。
小A知道后，很不不服氣啊。
第一，我的業(yè)績提成比她高，那也是我本身努力的結(jié)果啊。了解培訓(xùn)行業(yè)的人都知道，培訓(xùn)需求爆發(fā)點(diǎn)，在上半年（小B7月份才進(jìn)公司），下半年，基本上都是培訓(xùn)公司忙著操作培訓(xùn)，需求相對(duì)而言，比較少。也就是說，我現(xiàn)在拿的提成，都是我在小B7月份轉(zhuǎn)崗之前，我自己一個(gè)人扛下來的啊。另外，做研發(fā)這塊，需要積累，你才做了三四個(gè)月的時(shí)間，怎么能妄想著馬上出業(yè)績，而且，要跟我出一樣的業(yè)績啊。
第二，公司自從11月份以來，需求確實(shí)是很少。而且，我每天在忙，也不是在忙方案的事情啊。做研發(fā)，除了要做方案之外，還要趁淡季的時(shí)候，給自己充電，多看看老師的博客，多整理整理自己的產(chǎn)品等等，這些事情忙起來，比做方案，更費(fèi)心。
另外，我跟小B之間又不是上下級(jí)關(guān)系，像這些沒有回報(bào)的事情，我怎么好安排給小B去做呢。如果安排給她，她再以為，我把跟業(yè)績沒有關(guān)系的工作分配給她了呢。
我每天也看她沒事干，也覺得挺理解的，有暗示過可以看看哪些網(wǎng)站，搜集哪些資料增強(qiáng)自己的專業(yè)能力。但由于不是上下級(jí)關(guān)系，這話不好說重啊，只好睜一只眼閉一只眼。
另外，針對(duì)現(xiàn)在不忙的淡季，我也有向主管反應(yīng)過，如何給我們安排任務(wù)，尤其是怎樣有效利用小B這個(gè)資源。但主管一直忙于自己的專業(yè)技術(shù)，沒有對(duì)我的建議，有任何的表示和行動(dòng)啊。主管都不操心，***的哪門子心。
第三，10月份以來，小B的工作我又不是沒有輔導(dǎo)，成交的方案，我哪個(gè)沒有花心思調(diào)配相關(guān)的資源、與各個(gè)部門、與老師協(xié)調(diào)工作啊。難道這段時(shí)間成交的方案，都是小B一個(gè)人的努力成果么。為何，我就不能享受到提成呢？公司這樣做，簡直是對(duì)我努力的不認(rèn)可。一個(gè)方案的成交，哪里有這么容易。我倒不是非要在乎那幾個(gè)錢，就是有種不被尊重的感覺。
第四，不管是從公司的崗位定外來說，還是薪資待遇、工作時(shí)間要求來說，我與小B，甚至包括接下來打算要轉(zhuǎn)崗到研發(fā)中心的準(zhǔn)備懷孕的女顧問師，只是平級(jí)關(guān)系。我為何要承擔(dān)起屬于我職責(zé)范圍外的工作。從我個(gè)人而言，為何要做這種教會(huì)徒弟，餓死師傅的事情呢。（她三個(gè)月試用期過后，大家都各自干各自的，個(gè)人拿個(gè)人的業(yè)績）
第五，公司這么安排，根本就沒有從系統(tǒng)角度思考公司培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展。本來公司的培訓(xùn)業(yè)務(wù)就沒有一套運(yùn)營機(jī)制和流程，我原本還想著把上一家公司培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，好好梳理和規(guī)劃一下呢。這也是我進(jìn)入這家公司的初衷，是我對(duì)自身職業(yè)生涯規(guī)劃的一部分。公司這樣安排，實(shí)在是讓我沒有動(dòng)機(jī)去系統(tǒng)思考公司培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展的工作。
理性思考：
表面上看，這件事情是薪酬管理的問題。但是筆者認(rèn)為，實(shí)際上，卻折射出企業(yè)管理的幾個(gè)問題：
1、部門主管在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，有沒有做到一碗水端平。不要一個(gè)員工跑過去反應(yīng)問題了，就針對(duì)反應(yīng)的問題本身，馬上做出解決方案。處理員工問題，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，需要一定的智慧和藝術(shù)的處理手段。
2、很多企業(yè)都在發(fā)愁為何公司骨干員工沒有輔導(dǎo)新員工、帶領(lǐng)新員工的意識(shí)，也有很多公司聘請(qǐng)過一些專家，做一些部署輔導(dǎo)能力的培訓(xùn)和宣導(dǎo)。其實(shí)，這些都不能從根本上解決問題。在一定程度上，不是當(dāng)事人沒有輔導(dǎo)新員工的意識(shí)和能力，而是在于，公司在給予他們輔導(dǎo)新員工職責(zé)同時(shí)，有沒有考慮到，如何激發(fā)他們輔導(dǎo)新員工的動(dòng)機(jī)。比如，有沒有做好崗位職責(zé)和工作關(guān)系的梳理和定位，從而賦予他們輔導(dǎo)新員工的權(quán)利；有沒有從制度層面，制定一些激勵(lì)他們輔導(dǎo)新員工的措施。
3、有工作的地方就有人，有人的地方就有團(tuán)隊(duì)，有團(tuán)隊(duì)的地方就需要管理。這一點(diǎn)，技術(shù)研發(fā)型的公司，尤其要引起重視。不要想著，有什么樣的工作，只要安排個(gè)人來做就行了。人手不夠，加個(gè)人就夠了。作為部門主管，尤其是技術(shù)型主管，有沒有真正去從團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的層面去思考問題，有沒有主動(dòng)做好相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，從技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾怼Ｈ绻幻鞴懿欢畼I(yè)務(wù)，有沒有需求去聽取下屬的意見，以及采取積極的行動(dòng)去執(zhí)行，從而真正起到下情上傳的作用。
4、回歸到薪酬管理的技術(shù)層面，公司應(yīng)該根據(jù)不同崗位的特性，采取不同的薪酬分配方案。一般而言，針對(duì)研發(fā)人員的薪酬，宜采取對(duì)外具有高競爭力、對(duì)內(nèi)（相比于其他崗位員工）采取高底薪的薪酬策略，而且，有一點(diǎn)要尤為關(guān)注的是，要考慮到研發(fā)人員薪酬的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。
5、企業(yè)做薪酬管理，一定要從企業(yè)管理層面、團(tuán)隊(duì)管理層面去做，而不要僅僅停留在技術(shù)層面 。薪酬體系，是一套制度，但更多是一門管理藝術(shù)，薪酬體系的價(jià)值，在于，去管理，在任何問題出現(xiàn)時(shí)，能遵循自我公平、內(nèi)在公平、外在公平的原則，去解決。只有從團(tuán)隊(duì)管理層面思考薪酬，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的“多勞多得”和“價(jià)值分配”。 |
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