如何將與眾不同的企業(yè)理念轉(zhuǎn)化為行動？
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| 發(fā)表時間：2015/1/26 瀏覽 2038 次 |
成功企業(yè)的特征之一就是與眾不同�？赡苁侵冈撈髽I(yè)提供客戶服務的方式新穎獨到，或者是提供給員工的機會更令人心動，又或者其產(chǎn)品比競爭對手的更出彩。在當今競爭激烈、“山寨”來勢洶洶的世界中，敢于標新立異的公司就能抓住客戶的眼球，贏得贊賞。這類企業(yè)有些已經(jīng)聞名全球，例如蘋果、谷歌、Tata、Virgin和Zara；其他的則名氣較小，僅活躍于利基市場，或影響范圍僅限于本地。
是什么讓一些公司堅定不移地持續(xù)追求差異化？商業(yè)作家認為，答案在于企業(yè)身上的某些特質(zhì)，包括高瞻遠矚的領導力、獨特的企業(yè)文化和與眾不同的多種核心能力。盡管可以肯定這些元素有時也能發(fā)揮重要作用，但我們要指出的是，企業(yè)的理念——或我們稱之為“超常規(guī)判斷”——往往才是差異化最重要的根源。
我們的觀點基于兩個核心前提：1、公司需要一套獨特的理念才能與眾不同；2、某些理念會更容易讓消費者和員工相信。
理念可以有多種形式，但其中最重要的三種形式為：
——預測市場會如何響應公司戰(zhàn)略選擇（例如新技術(shù)或服務）；
——預測員工會如何響應組織和管理選擇（例如更靈活或得到更多授權(quán)的工作環(huán)境）；
——預測未來的變化，例如新的客戶需求、新技術(shù)可能性或地緣政治體系的轉(zhuǎn)變。
在特定的行業(yè)里，所有公司都有著相同的理念和設想。他們服務的對象大多重疊，從相同的媒體讀取信息并向相同的顧問尋求建議。然而，恰恰是那些與眾不同的理念——而非共同的理念——才是決定成敗的關鍵。
獨一無二的理念體系是成功的企業(yè)戰(zhàn)略所需的要素，卻并非全部。為了創(chuàng)造財富，公司理念體系的本質(zhì)必須超越其競爭對手。換句話說，支撐成功的企業(yè)戰(zhàn)略的理論應當令客戶和潛在客戶覺得比競爭對手的更可信。用我們之前提到的理論來說，即成功的企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)了超常規(guī)判斷：判斷是指這些理念是正確的，超常規(guī)源于這家成功企業(yè)獨有的特質(zhì)。成功的企業(yè)掌握了競爭對手尚未掌握的特質(zhì)。同理，常規(guī)判斷是指競爭對手共有的正確理念；常規(guī)誤判是指競爭對手共有的錯誤理念；超常規(guī)誤判是某一家公司特有的不正確的理念。
人們行動時依據(jù)的理論會不可避免地同時摻雜真實和虛假的信息。沒人能掌握絕對的真理。另外，即使曾經(jīng)正確的命題也幾乎總是會隨著時間推移變得不那么正確，甚至完全錯誤。市場的風向和偏好會變�？萍紩苌鲂律挛铩Ｒ欢葹榭蛻羲嗖A的價值和功能也會喪失吸引力。企業(yè)會從成功的競爭對手身上竊取創(chuàng)意。銳意創(chuàng)新的實踐會變?yōu)槌Ｓ玫淖罴褜嵺`，最終會變成廣泛采用的標準。企業(yè)之間的較量總會不斷提升至新的水平。因此，企業(yè)需要不斷進行思考、總結(jié)、嘗試和探索。
加強特色
獨具特色并不只是提出新奇的理念來擴大某家公司的業(yè)務領域，也包括顛覆競爭對手的優(yōu)勢地位。我們的理論基于四個戰(zhàn)略步驟：發(fā)現(xiàn)、淘汰、孤立和壓制。
發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)的目的在于拓展公司的超常規(guī)判斷，以創(chuàng)造新的價值——為公司的產(chǎn)品添加未曾有過的內(nèi)容。Metro International就是其中一個例子。在1995年，這家公司就在斯德哥爾摩發(fā)行了第一份針對大眾市場的免費報紙。盡管受到了競爭對手和業(yè)界觀察家的廣泛質(zhì)疑，該報紙還是設法通過廣告收入實現(xiàn)了盈利。這份報紙的發(fā)展速度驚人，到2010年時的讀者已經(jīng)超過1700萬人，遍布20個國家。
與Metro International一樣，派特法（Petrofac）也是一家發(fā)展迅速的石油服務公司，在中東地區(qū)有著廣泛的業(yè)務基礎，其成功源自于業(yè)內(nèi)獨到的理念。該公司的CEO和大股東阿斯法里（Ayman Asfari）發(fā)現(xiàn)了一個從能源行業(yè)的傳統(tǒng)承包模式轉(zhuǎn)型的機遇，藉此從服務提供商轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚徊糠挚冃эL險的資產(chǎn)合作者。這家總部位于倫敦的公司在2008年與另外兩家更大的合作伙伴一起贏得了阿爾及利亞南部的一個10億美元的開發(fā)項目，創(chuàng)下新的紀錄。贏得合同的關鍵在于派特法提出以該項目合作者的身份，管理該項目10%的資產(chǎn)——這一點是競爭對手沒想到的。有了合作伙伴的身份后，派特法就能在預算范圍內(nèi)提前完成項目。
淘汰。要淘汰就得在檢查中發(fā)現(xiàn)錯誤時挑戰(zhàn)企業(yè)中的“金科玉律”；這將減少企業(yè)理念中的誤判（常規(guī)或超常規(guī)）。一個廣為流傳的例子就是蘋果在上世紀90年代減少對其垂直整合業(yè)務模型的執(zhí)行力度，開始銷售兼容微軟操作系統(tǒng)和英特爾處理器的個人電腦。盡管這一決定的積極影響還有待商榷，但這種做法本身象征著蘋果管理層已經(jīng)明確意識到舊的企業(yè)戰(zhàn)略正在衰落，公司需要果斷采取措施來扭轉(zhuǎn)頹勢。
宜家曾經(jīng)在更微觀的層面上對其業(yè)務模型進行了調(diào)整，以適應市場環(huán)境。在網(wǎng)站爆炸式增長的時代，宜家曾經(jīng)拒絕考慮網(wǎng)上銷售，害怕有損于其獨特的價值主張。但這家公司逐漸轉(zhuǎn)變了態(tài)度，默許了這一做法，現(xiàn)在已經(jīng)將相當大的一部分業(yè)務轉(zhuǎn)移至網(wǎng)上。宜家還曾因銷售標準化的產(chǎn)品線而在某些市場內(nèi)遇到了麻煩。但自從在美國市場上推出尺寸更大的床和櫥柜之后，這種情況也得到了改觀。宜家的門店必須遵守公司統(tǒng)一的價值觀和運營原則，但如今在這些指導原則下各門店被賦予了很大的操作空間。
孤立。隨著公司挑戰(zhàn)業(yè)界傳統(tǒng)思維，并代之以經(jīng)過市場檢驗的新方法，競爭對手就會由于業(yè)務模型過時而陷入孤立。
來看看這個例子：在酒店業(yè)中，客人退房的標準時間是中午12點，辦理入住通常是在下午3點之后。這樣安排的目的是為了給客房清掃留出時間，但對于來往于多個不同時區(qū)的客人來說，這樣非常不方便。近幾年興起的連鎖酒店Yotel對這一傳統(tǒng)發(fā)起了挑戰(zhàn)。設立于機場和大城市中心的Yotel以低廉的價格提供只提供必要服務的安靜的客房，24小時提供服務。除此之外，客人不必支付全天的費用，只用根據(jù)實際需要的時間付費即可。
在某個方面，“孤立”與“發(fā)現(xiàn)”類似，這兩個步驟都會根據(jù)有別于競爭對手的理念來定義產(chǎn)品和服務。但“孤立”與“發(fā)現(xiàn)”間的重要差異在于，新的理念對現(xiàn)有的傳統(tǒng)進行了大膽批判，而非簡單地提出新思路。這讓競爭對手很難對其產(chǎn)品/服務進行重新定位。
壓制。如果公司采納了競爭對手的超常規(guī)判斷并將之整合到自己的理念體系中，就可以加強自身的市場地位并壓制競爭對手的超常規(guī)判斷。壓制的過程也可以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。讓我們來看一下商業(yè)飛機發(fā)動機的例子。直到20世紀90年代初，發(fā)動機的管理和維護都是由擁有該飛機的航空公司或提供服務的第三方負責，業(yè)內(nèi)人士認定財務和運營風險最好由運營方承擔。然而，1991年收購了英國航空公司（British Airways）位于南威爾士的檢修廠之后，通用電氣航空（GE Aviation）對這一理念發(fā)起了挑戰(zhàn)。該公司抓住新的業(yè)務增長機會，向航空公司提供維護服務，任何制造商生產(chǎn)的發(fā)動機都來者不拒。這一做法旨在打壓勞斯萊斯和普惠發(fā)動機（Pratt and Whitney）。
不過，勞斯萊斯很快意識到了威脅，并將其新發(fā)動機的銷售與售后服務整合到了一起。通過一項名為TotalCare的服務，勞斯萊斯拋出了長期服務合同，將管理大批引擎的技術(shù)和財務風險從航空公司轉(zhuǎn)移到了勞斯萊斯自己身上。航空公司按照飛行時間以固定的費率支付費用，從而使運營方和OEM共同追求最大限度的穩(wěn)定性和使用期限。
通過對關鍵競爭對手的做法進行壓制并加以改進，勞斯萊斯獲得了豐厚的回報。僅在2000年，勞斯萊斯的現(xiàn)有用戶群選擇TotalCare服務的比例就從3%提高到了65%，并且從這一年開始，所有新的發(fā)動機訂單已在基本內(nèi)容中包含了TotalCare服務協(xié)議。
壓制不等于盲目地模仿競爭對手：競爭對手的許多理念要么是錯誤的，要么無法為企業(yè)增加價值。壓制需要仔細地分辨對手的哪些理念值得學習，哪些應當摒棄。 |
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