有些CEO們不能理解，我們?yōu)槭裁匆o員工股份呢?其實最簡單的一個道理：大家都是股東了，做事兒肯定更賣力了，大家擰成一股繩，效率當然高啦。不過說起來容易，真要舍棄股權可不是一件容易的事情。 對于首次創(chuàng)業(yè)者，都會面臨一個基本上所有CEO都需要考慮的問題：到底應該給員工多少股份呢? 往往在第一次與創(chuàng)始人談及員工股權時,他們都會條件反射的問出：我為什么要給員工股份? 舉個例子吧：我曾向一位CEO建議在初期階段設置15%的期權池。她骨碌碌地轉著眼睛,一臉難以置信的表情。我向她解釋，這已經(jīng)是相當保守的數(shù)字，要知道，像Fred Wilson、Sam Altman這樣的美國風險投資家的建議是至少20%，她卻以“這又不是在美國”作借口。 我反駁說，她需要和這些美國創(chuàng)業(yè)公司競爭，獲得最好的員工。要知道，有些CEO愿意為了在納斯達克上市讓出96%的股份給員工和投資者，比如Aaron Levie。她卻堅定地說：這不可能發(fā)生在捷克公司。確實，如果她想建立的只是一個捷克公司而不是全球性的創(chuàng)業(yè)公司的話，她是對的。 盡管我們有著建立全球性規(guī)模的團隊的野心，也很難舍棄股權。這是為什么呢? 一些投資者表示，期權池的大小是衡量創(chuàng)業(yè)生態(tài)系hr369.com統(tǒng)成熟度的一個很好的標準。硅谷創(chuàng)業(yè)者給員工的股份是最高的，而歐洲共同體卻是相當保守的。 而且中東歐的創(chuàng)始人在40年社會主義集體所有制的教育下,往往不太能在在分離股權方面看得長遠。 除了權衡,對于創(chuàng)始人來說，還有些什么讓他們舍棄所愛的股份的理由呢? 那就來說說給員工股份的好處吧： 其一就在于它作為招聘工具的強大吸引力：如果你想成立一個全球性的創(chuàng)業(yè)公司，那你也必須雇用具有同樣野心的頂尖人才。 這些人進入公司都不是為了高額的工資，他們要的是你的創(chuàng)業(yè)公司會做大做強的承諾，是成為百萬富翁的可能。 這一承諾在不成熟的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)前尤為重要，在這個時候，員工可能不完全理解為什么他們想加入一個未經(jīng)證實的公司而不是高薪的公司。 其二，創(chuàng)始人和員工都會有著一樣的目標。一些CEO曾跟我說:“我的員工在下午5點準時離開，似乎完全不關心公司的命運。”嗯，那你有沒有想過給他們一些股份呢? 哪怕只擁有公司的一小部分股份，都會讓員工有完全不一樣的工作態(tài)度，因為這小小的股份在公司成功獲利后就會帶來巨大的收益。 雖然看起來像是一個相當小的心態(tài)變化，但這種被授權的感覺可以是一個巨大的推動力。正確公司文化和動力十足的員工是所有創(chuàng)業(yè)公司成功的重要的因素之一。 有時CEO們告訴我：實施員工期權計劃后生產率大大提升了。員工不僅需要為偷懶支付更高的機會成本，他們還會為了公司利益的最大化而努力工作，再也不會只挑其感興趣或是易于解決卻毫無價值的工作來做了。 老板員工得正確的溝通 “但我的一些員工不想要公司股份�！绷硪粋�CEO反映。確實有這樣的可能。不過他們會不感興趣主要有兩個原因，要么就是他們沒有長遠的眼光，更喜歡現(xiàn)金，要么就是你沒有正確的傳達員工掌握股權的好處。 制定薪酬方案時，CEO們應該針對不同心態(tài)的員工準備多個備選方案：少股份多現(xiàn)金和多股份少現(xiàn)金。 這也反映了不同部門員工的特質：銷售團隊可能會傾向于更高風險的股份，而工程隊則與之截然相反。不過，每個員工都應該有一個基于風險/回報偏好的正確的選擇。 我會留意拒絕接受任何股份的員工：其實他們都更偏向于短期性的工作，通常并不可靠，往往都是弊大于利。不過也有可能你沒有好好與員工講清掌握公司股權的優(yōu)勢。 只有你徹底地理解員工股權的概念，才可以用簡單的言語進行清晰的解釋。在我看來，創(chuàng)業(yè)者會猶豫要不要給員工股份的一個主要原因在于缺乏清晰的概念，不了解其成本和收益。 當然，還有一些員工，可能并不看好你公司的發(fā)展方向，所以對你給的股份也有些滿不在乎的感覺。如果一旦出現(xiàn)這種情況，首先要和這些員工溝通，了解他們是不是有好的建議卻沒有機會表達，或者是懷才不遇。如果他們是根本不認同你的創(chuàng)業(yè)理念，那么基本上可以和這種員工說拜拜了。 |
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