對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，管理一個(gè)多元化員工團(tuán)隊(duì)不是一件容易的事——要努力理解不同年齡、種族、性別、生活階段、家庭構(gòu)成與思想的人。然而，普華永道第18期《全球CEO年度調(diào)查》報(bào)告顯示，85%的CEO認(rèn)可形式的多樣化與包容策略給他們帶來(lái)了更多凈利潤(rùn)。此外，大多數(shù)CEO（71%）表示，他們從不同的地區(qū)尋找具有競(jìng)爭(zhēng)力的人才，這意味著多元化的人才組合對(duì)企業(yè)很有利。 領(lǐng)導(dǎo)者必須為招聘與留住領(lǐng)導(dǎo)層的多元化員工而設(shè)定相關(guān)目標(biāo)。如果公司重視多元化勞動(dòng)力的目標(biāo)設(shè)定，就能減少在踏入新的市場(chǎng)和開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)遇到的一些負(fù)面狀況，因?yàn)榱私鈫T工的不同視角有利于拓寬異地市場(chǎng)。即使有明確的目標(biāo)與方向，還需注意，領(lǐng)導(dǎo)者不能在選擇了自己的多元化道路之后就悶頭向前，還應(yīng)當(dāng)有能力在必要時(shí)做出改變，消除障礙。 根據(jù)普華永道的調(diào)查，81%的CEO表示，他們希望員工能學(xué)到新技能，并將這一階段的員工稱為“適應(yīng)性人才”。一個(gè)優(yōu)秀的全球領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)讓其組織將學(xué)習(xí)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，從而保證公司能更為順暢地度過(guò)各個(gè)發(fā)展階段。 如果你想成為積極推動(dòng)公司經(jīng)濟(jì)效益的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須改變對(duì)多元化的看法，以下建議或許可供參考。 尋找機(jī)會(huì)改變你的觀點(diǎn)。根據(jù)海德思哲公司（Heidrick & Struggles）的“CEO報(bào)告”，CEO閱讀的范圍并不局限于其通常感興趣的領(lǐng)域，也會(huì)在旅行期間尋求多元化的對(duì)話，因此他們有著很多機(jī)會(huì)可以使自己的觀念發(fā)生變化。 汲取公司多元化與包容策略的精華。即使執(zhí)行過(guò)程與原計(jì)劃不一致，企業(yè)中大多數(shù)通情達(dá)理的人都會(huì)了解這些策略背后的意圖。他們明白，多元化視角的兼容并蓄能給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)非常好的結(jié)果。 為他人創(chuàng)造表達(dá)意見(jiàn)的安全區(qū)。開(kāi)明、誠(chéng)摯通常是領(lǐng)導(dǎo)者期望擁有的品質(zhì)。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)創(chuàng)造各抒己見(jiàn)的氛圍。 在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，眼光要超越多元化的傳統(tǒng)“內(nèi)部維度”。性別、年齡、種族、民族、體能與性取向都屬“內(nèi)部維度”。多元化的外部維度與組織維度有時(shí)也是非常重要的，如教育背景、父母身份、工作領(lǐng)域或資歷等。 |
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