在很多企業(yè)中，常見的人力資源規(guī)劃的方法是采用自下而上的方式，即由各個部門在年初報(bào)本部門的年度人員需求計(jì)劃，由人力資源部門和高層領(lǐng)導(dǎo)審批，最后匯總成為公司整體的人力資源規(guī)劃方案的方法。這種方法在應(yīng)用過程中存在著一些弊端，讓HR管理者感覺到很尷尬，不僅用人部門不滿意，高層領(lǐng)導(dǎo)也不滿意，可以說HR規(guī)劃對人力資源管理者來說每年都是一個頭疼的事情。尤其是那些規(guī)模比較大、增長比較迅速的企業(yè)在這一點(diǎn)尤其突出。這些弊端突出表現(xiàn)在以下兩個方面： 一方面，由于HR管理者對企業(yè)業(yè)務(wù)的不熟悉，存在某種程度的信息不對稱，HR管理者只能同意各個部門的人員需求計(jì)劃，而各個部門由于從自身利益考慮，往往會夸大人員需求，所謂“人多好辦事”。這樣就會導(dǎo)致人力成本預(yù)算年年超標(biāo)，企業(yè)冗員增加。 另一方面，HR管理者迫于最高領(lǐng)導(dǎo)層對人員數(shù)量指標(biāo)的控制，可能存在“會哭的孩子有奶喝，該喝奶的孩子卻沒有得到奶喝”的現(xiàn)象。即HR管理者根據(jù)各個部門經(jīng)理的影響力來決定是否批準(zhǔn)用人計(jì)劃。部分強(qiáng)勢經(jīng)理能夠得到用人需求的滿足，而一些關(guān)鍵的人員需求卻由于人力資源部門不了解業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況和部門經(jīng)理的相對弱勢而沒有批準(zhǔn)通過。 因此這樣做出的人力資源規(guī)劃基本上沒有什么指導(dǎo)意義，很多人力指標(biāo)形同虛設(shè)，嚴(yán)重的還要影響企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。人力資源管理者由于找不到更好的方法，這樣的做法成為一種無奈的選擇，因?yàn)�，企業(yè)如果不做這樣的人力資源規(guī)劃則更讓企業(yè)感到用人和招聘混亂，人員招聘計(jì)劃成為救火行動，這種倉促的招聘行為不僅導(dǎo)致引進(jìn)人才質(zhì)量不可避免的降低，而且不應(yīng)該發(fā)生的招聘等人力成本也會急劇增加。 為了解決企業(yè)的這些困惑，筆者做了一些研究和探索，并在所服務(wù)的企業(yè)取得了不錯的效果，希望能通過本文拋磚引玉，引起廣大同仁的一些思考和啟示。筆者認(rèn)為，首先應(yīng)該明確人力資源規(guī)劃的是一個自上而下的過程，而不是相反。這一點(diǎn)就是很多企業(yè)人力資源規(guī)劃效果不佳的重要原因之一。所謂自上而下，就是企業(yè)首先應(yīng)該明確企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，如果企業(yè)這塊都沒有做好，那么人力資源規(guī)劃將成為無源之水、無本之木。人力資源最重要的功能就是為戰(zhàn)略服務(wù)，所以做好人力資源規(guī)劃的前提是要有戰(zhàn)略規(guī)劃。 其次，有了詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)以后，再根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來制定企業(yè)未來的人員總量計(jì)劃，而不是通過收集各個部門的需求計(jì)劃來定出未來企業(yè)的人員總量。戰(zhàn)略規(guī)劃中不僅要明確公司級的一些總量指標(biāo)，比如n年后的：總產(chǎn)值、利潤和總產(chǎn)量等指標(biāo)，更重要的是也要明確相對應(yīng)的人均指標(biāo)，比如：人均產(chǎn)值、人均利潤和人均產(chǎn)量等指標(biāo)。這樣才能不斷提升企業(yè)的效率，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)做強(qiáng)而不是僅僅做大。有了這些指標(biāo)就可以得出n年后的人員總量。比如：某企業(yè)未來三年要達(dá)到年產(chǎn)值2.8個億，人均產(chǎn)值80萬。用2.8億除以80萬就可以算出該企業(yè)在三年后人員總量將控制在350人左右。企業(yè)可以根據(jù)收集行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)和確定人均產(chǎn)值增長率等方法來制定人均產(chǎn)值數(shù)據(jù)。 制定了人員未來總量數(shù)據(jù)后，再收集企業(yè)中各類人員（管理、技術(shù)、市場、工人等類別）占全體員工比例和員工流失率等歷史數(shù)據(jù)，同時(shí)結(jié)合行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿的數(shù)據(jù)來預(yù)測各類人員的數(shù)量總量。比如：制造性企業(yè)的生產(chǎn)部門可以根據(jù)企業(yè)的IE人員評估工作效率和時(shí)間來確定人員數(shù)量。其他輔助性和支持性的部門可以根據(jù)本行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)比例來確定。如：人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在制造業(yè)一般為1.5：100.而管理人員數(shù)量配置要根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員的能力情況和信息技術(shù)的使用、地理位置等原因綜合考慮分析，比如結(jié)構(gòu)層次小的公司，管理人員的管理幅度大，這樣管理人員和普通員工的比例就會小。這樣就會做出各個部門的人員總量控制目標(biāo)和人員配置依據(jù)。用人部門為了自己部門的利益而隨意增加人員的現(xiàn)象就會得到有效控制。所以這是一個自上而下的分解過程，而不是自下而上的匯總過程。 還要補(bǔ)充說明的是，人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的工作，也不僅僅是人力資源部門的事情，高層領(lǐng)導(dǎo)也要充分參與。就其內(nèi)容而言不僅僅局限在數(shù)量規(guī)劃這塊工作，還有很多工作，比如：企業(yè)關(guān)鍵人才隊(duì)伍的識別和建設(shè)，如何制定更有效的人力資源政策來提升人力資源管理水平等內(nèi)容。這些工作都需要人力資源管理者根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，不斷學(xué)習(xí)業(yè)界的先進(jìn)做法，總結(jié)本企業(yè)的特點(diǎn)，并提高對企業(yè)業(yè)務(wù)的深入了解。人力資源部門要向成為業(yè)務(wù)部門的伙伴和咨詢顧問轉(zhuǎn)變，幫助各個部門把注意力轉(zhuǎn)移到提高工作效率而不是出現(xiàn)問題就提出增加人員上來。讓各級管理者充分意識到只有通過優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高IT的應(yīng)用水平、提高人員技能等方法來不斷提高工作效率才是企業(yè)不斷提高競爭力的源頭。 |
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