和管理者聊天，在談到員工缺乏哪些能力時，得到的普遍回答是：“我們希望員工能獨立思考，而不僅僅是聽從命令�！卑l(fā)出這樣的抱怨后，管理者紛紛發(fā)表言論，訴說當今的世界變化得太快，使他們無法預(yù)測客戶的需求，或者訴說競爭對手是如何步步緊逼，競爭激烈。管理者得出結(jié)論，企業(yè)要想興旺發(fā)達，甚至是維持生存，唯一的出路是挖掘能與客戶共同創(chuàng)造價值、并不斷提高業(yè)務(wù)能力的員工。 出現(xiàn)這個問題，一點也不令人驚訝。在過去100年的絕大多數(shù)時日里，管理者采用的主要運營模式是確定一個最佳流程，或者說至少是非常好的流程，然后讓員工按部就班地遵照這一流程。為應(yīng)對這一需求，企業(yè)會推出大量的培訓(xùn)項目，以培養(yǎng)員工的批判性思維能力和流程改進能力。 這些舉措一直朝著正確的方向前進，但是，光有這些舉措是不夠的。如果企業(yè)希望員工不僅僅帶著手來工作，還要帶著腦子來工作，那么，需要對工作進行重新設(shè)計，以使員工—— （1）有權(quán)力決定如何執(zhí)行工作任務(wù)， （2）獲得個體身份認同， （3）自行安排時間。 給予過程處理權(quán) 第一步就是讓管理者向員工下放自行處理決定權(quán)。我們一而再再而三地聽到管理者抱怨其員工不會獨立思考。然而，這些管理者也會因員工不服從指示而施予懲罰。為避免犯下這一錯誤，管理者需要將過程和結(jié)果分而視之。這就意味著，管理者需要說明出色的工作是什么樣子，此類工作不會破壞流程的所有要素。豐田（一家日本的汽車公司）就因?qū)崿F(xiàn)了這種平衡而備受矚目。管理者應(yīng)當規(guī)定具體的工作結(jié)果，然后期待員工在工作過程中不斷改進、不斷完善。這一舉措也被十分有效地用于軟件和醫(yī)療領(lǐng)域。 在整個工作過程中對員工施以援手，同時繼續(xù)讓員工對工作結(jié)果負責(zé)，這對取得良好業(yè)績而言是十分有利的。此舉確保了當問題發(fā)生時，能讓最接近問題、最了解情況的人（這些人也很可能是問題的制造者）進行處理。需要注意的是，管理者仍需指定具體工作流程（上述提到的汽車、軟件和醫(yī)療領(lǐng)域就是如此），但是，員工可以自由地嘗試進行些改變。 在對工作過程進行控制的前提下，員工能夠繼續(xù)發(fā)展、不斷學(xué)習(xí)。PwC對Millennials的工作場所進行的最新調(diào)查顯示，公司從員工那里獲益最多的不是賺取了更多的鈔票（這僅排在第三位），而是開展培訓(xùn)和給予發(fā)展空間。因此，向奮戰(zhàn)在一線的員工下放處理決定權(quán)，將有助于提高員工的參與度和提升工作業(yè)績。 個體身份認同 為充分發(fā)揮員工的聰明才智，企業(yè)需幫助員工在工作中獲得身份認同，尤其是，企業(yè)應(yīng)當讓員工在工作中展現(xiàn)出最真實、最完美的自我。為探究這一想法，我們和Wipro進行了一項現(xiàn)場實驗。和許多公司一樣，Wipro的新員工培訓(xùn)均按照傳統(tǒng)習(xí)俗圍繞著公司的條例、法規(guī)和歷史展開。新員工培訓(xùn)對員工而言可能是一段壓力重重的日子，這個組織化的方法似乎非常有意義：員工只需學(xué)習(xí)如何讓自己的行為方式符合既定標準。然而，這一過程的缺點就是，其通常使員工在工作中喪失了個體認同感，逐漸與工作脫離。 我們對新員工培訓(xùn)過程進行了小小的調(diào)整，以期探明如果將重心從企業(yè)轉(zhuǎn)移到個人會發(fā)生怎樣的變化。在新員工培訓(xùn)流程第一天的一個小時中，我們要求Wipro的新員工思考并寫下“當他們發(fā)揮最大才能的時候，他們認為自己是誰”，之后，按照這個方式排隊向他人做自我介紹。在第一天結(jié)束時，我們向新員工發(fā)放印有他們姓名的衛(wèi)衣和徽章，以此強調(diào)他們的個人主體意識。我們采用另一個小組和他們進行比較，我們不僅創(chuàng)建了一個對照小組（該組成員接受公司的常規(guī)新員工培訓(xùn)流程），還創(chuàng)建了一個組織小組（該組成員在公司集中培訓(xùn)一小時，并收到印有公司名稱的衛(wèi)衣和徽章）。 之后，我們在隨后的七個月對這些員工進行跟蹤調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，與對照小組和組織小組的成員相比，獲得個體身份認同的員工不會離開公司的可能性要高出了20%，他們也在客戶服務(wù)中獲得了較高的分數(shù)。顯而易見，在培訓(xùn)的第一天稍微強調(diào)一下個體身份，就可以取得這么好的效果。雖然這些員工在提供客戶服務(wù)時仍需遵守企業(yè)的既有規(guī)定和流程；但是，他們已準備好在工作中充分發(fā)揮自己的才干。 這對經(jīng)營決策造成了巨大影響。在一項尚未公開發(fā)表的研究中，沃頓商學(xué)院的Adam Grant教授發(fā)現(xiàn)，工作重塑（即對員工的實際工作進行重塑）可以提升業(yè)績、增強幸福感。給予員工個體身份認同感，哪怕只是在公司設(shè)定的范圍內(nèi)，也能更好地提升員工的參與度。 自行安排時間 我們進行的上述調(diào)查表明，Millennials從員工那里獲益最多的是給予員工發(fā)展空間，而賺取利潤僅排在第三位。那排在第二位的是什么呢？時間！越來越多的員工在探尋一種合適的方式，以支配自己的時間。眾多最具創(chuàng)新性的新型公司紛紛圍繞這一前提建立其完整的運營模式。 以Uber和Airbnb為例，它們采用彈性工作制，以便于員工提供服務(wù)。類似的，設(shè)置了客戶服務(wù)中心的公司也憑借這一優(yōu)勢來吸引員工。例如，LiveOps是一個虛擬客戶服務(wù)中心，其員工作為獨立承包商為客戶提供服務(wù)。美國運通和捷藍航空等公司也充分利用這一靈活的勞動力資源。 即使員工需要到現(xiàn)場處理業(yè)務(wù)，但仍可采用諸多方式以便給予員工更多的彈性工作時間。與過程處理權(quán)（包括問責(zé)制）相結(jié)合，彈性工作制有利于員工探索如何在平衡公司和個人生活的范圍內(nèi)更好地完成需開展的工作。彈性工作制不僅提高了員工的參與度，還使員工愿意為兌現(xiàn)自己就改進工作做出的承諾而在工作上花費更多的時間。顯而易見，在某些行業(yè)采用彈性工作制是件輕而易舉的事情，但某些行業(yè)則不然。例如，零售商店需要員工時時刻刻為顧客提供服務(wù)，因而采用彈性工作制并不方便可行。但是，即使在這種情況下，公司也可以通過允許員工同別人換班，以此使員工的工作時間變得較為靈活。 在未來，業(yè)務(wù)必定會朝著需要具有較強的適應(yīng)力和動態(tài)性這一方向發(fā)展。員工需要具有獨立思考、快速反應(yīng)的能力，而非僅僅聽從命令。盡管進行相關(guān)培訓(xùn)十分重要，但是，給予員工過程處理權(quán)、個體身份認同感和自行安排時間，對于企業(yè)的成功而言也是同樣必要、同樣重要的。 |
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