我們總是希望新員工盡快地適應(yīng)和融入組織氛圍，但如果企業(yè)尚未建立起正向的企業(yè)氛圍、管理者存在較大的理念偏差的情況下，這種適應(yīng)和融入的結(jié)果或許并不是我們所期待的。在和一位職場新人聊天的過程中，她告訴我她的一件親身經(jīng)歷，非常簡單但又非常有趣，從一個微小的視角提供了一個職場新人適應(yīng)企業(yè)氛圍和上級管理風(fēng)格的樣本，值得我們深入思考。 故事是這樣的。她在入職后不久，就發(fā)現(xiàn)部門的老同事都不喜歡去打水，而是寧可提前買下各種礦泉水、軟飲料，部門的暖瓶常常是空空如也。她不禁在想，這些“老家伙”實在太離譜了吧，從辦公室到水房不過了十幾米的距離�。坏催^來又想，自己是新人，這樣的小事多干一點也是應(yīng)該的，而且也有利于自己融入新群體——當(dāng)然在我們的文化背景里一個人在進(jìn)入新環(huán)境前經(jīng)常被這樣的教導(dǎo)。于是，她每天都會去開水間為辦公室打上兩三次開水，老同事們在這個期間也很自然地從各種軟飲料轉(zhuǎn)為喝開水。在一定程度上，大家也很接納這位新人，我的新人朋友對這種情況也很滿意。 但是，在某一天發(fā)生了一點點小波折。這一天，在樓道里，部門經(jīng)理叫住了正提著暖水瓶的她，詢問了入職以來的學(xué)習(xí)情況，并說最近幾天要對她做一個考核。這時，她突然注意到，每次去開水間打水都要經(jīng)過部門經(jīng)理的辦公室，部門經(jīng)理一定是看到她每天跑來跑去，或許正是因為這個原因而有了這一次考核，她也似乎明白了大家為何不愿意去打開水。于是，接下來這位職場新人除了早上比較早地到辦公室打上一次熱水以外，也不再去打水了，部門的暖水瓶又回復(fù)到空空如也的狀態(tài)。雖然她已經(jīng)為業(yè)務(wù)考核做了很多準(zhǔn)備，但部門經(jīng)理似乎忘記了這件事情，這也進(jìn)一步印證了她之前的猜測。 通過這個故事，我們看到了什么呢？ 1、新人對老人最初的理解是非常表層的 很顯然，新員工進(jìn)入一個完全陌生的新環(huán)境、新氛圍，其對組織以及組織內(nèi)的組成要素“人”的理解是都非常表層的。就像這個故事里這位新員工從自己的觀察里得到的結(jié)論一樣。 正是這個原因，在入職初期注重對新員工的影響、塑造是非常必要的，這也正是入職培訓(xùn)的意義所在，聯(lián)想對新員工培訓(xùn)叫做“入模子”正是這個原因。 我們還應(yīng)當(dāng)看到，越是對自己的文化和人才培養(yǎng)體系有自信的企業(yè)，越是偏愛畢業(yè)生，他們雖然缺乏實際經(jīng)驗，但具備基本素質(zhì)、也還沒有受到過其他文化的沾染，所謂的“一張白紙好畫圖”。相反，偏好有經(jīng)驗員工的企業(yè)，往往是一些實用主義的中小企業(yè)，他們沒有耐心、也沒有能力培養(yǎng)人。 2、深層次的溝通是極其缺乏 但是，大多數(shù)企業(yè)在新員工入職初期缺乏有效的溝通工作�？赡苡幸粋�簡單的近乎程式化的入職培訓(xùn)，明確了工作內(nèi)容、基本的匯報關(guān)系以及介紹各種規(guī)章制度，但卻缺乏深入的溝通，組織內(nèi)大量的隱性信息都被結(jié)結(jié)實實地隱藏起來，需要新員工自己一點點地地學(xué)習(xí)，很多人更習(xí)慣將這種學(xué)習(xí)過程稱作“悟”，將一個人理解和的學(xué)習(xí)隱性信息的能力稱作“悟性”——“悟性”絕對不是針對那些顯性信息而言的。 但是，一個組織的隱性信息越多，新員工需要摸索的東西就越多。這些隱性信息，尤其以企業(yè)行為方式為主要內(nèi)容。比如，即使業(yè)務(wù)流程是清晰的，并不能完全保證一項工作順利進(jìn)行，諸多審批環(huán)節(jié)還是需要各種高超的非正式的溝通技巧去達(dá)成，有些時候這被稱之為“運作”。 而企業(yè)文化的價值之一，就是將組織倡導(dǎo)的價值觀和行為方式非常明確地表達(dá)出來，擠壓掉隱性的組織信息。當(dāng)然，很不幸，大多數(shù)企業(yè)的所謂企業(yè)文化不過是墻上的標(biāo)語和口號，真正起作用的仍然是那些隱性信息。 正如這位新員工在發(fā)現(xiàn)事情背后的奧秘之后，立即做了相應(yīng)的行為改變，不再打水以不再經(jīng)過部門經(jīng)理辦公室。這告訴我們兩點：其一，管理者構(gòu)成了直接下屬員工最重要的組織環(huán)境因素，而每個經(jīng)理人員的行為方式會極大的影響著員工的行為，所謂“楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。城中愛高髻，四方高一尺”是也。 其二，每個人都是趨利避害的，而且更重要的是，每個人都會采取最為經(jīng)濟(jì)的方式達(dá)到這一目標(biāo)，即阻力最小路徑。正是這個原因，往往會發(fā)現(xiàn)表面的問題很快被消除了，但卻沒有達(dá)到想要的結(jié)果。正如這位員工用不再去打水來消除了管理者對她的誤解，但事實上任何有益的改變都沒有發(fā)生。 3、新員工會非�？斓亓�(xí)得群體行為方式 作為新員工，縱然對組織隱性文化了解有限，但是任何一個職場人都必然會很快地掌握所新加入的組織的群體行為方式，否則他難以生存下去，最終會在持續(xù)的不協(xié)調(diào)和沖突中離開。 因此，新員工的某些“不和諧”在一定程度上恰恰是需要寬容對待的，這可能是一個組織發(fā)展和改變的基因。這種基因是非常脆弱的，很快就會被原有基因同化掉。很多管理者希望用“鯰魚效應(yīng)”來激活組織，但在我們的文化背景下，大多數(shù)鯰魚會很快就變成了沙丁魚，在組織內(nèi)保持住“鯰魚”本色真的不是件簡單的事情。 4、“自以為是”是管理者最常見的錯誤 可以肯定的是，管理者一般都是員工群體里的優(yōu)秀分子，員工和管理者自己都很清楚這一點，管理者的這種心理優(yōu)勢也非常真實地存在著。這種心理優(yōu)勢再往前一步，就是自以為是，所謂的同理心、空杯心態(tài)在一定程度上都是針對此種心態(tài)而言的。自以為是就是站在“自”的立場上、采用漠視實際和他人的主觀認(rèn)知方式、形成自我封閉的“是”的結(jié)論。管理者的執(zhí)著和自信是值得嘉許的品質(zhì)，它和“自以為是”之間的區(qū)別就在于兩者與事實依據(jù)的距離以及根據(jù)環(huán)境變化與時俱進(jìn)的自覺。 很顯然，故事里這位管理者自以為是地認(rèn)為，新員工經(jīng)常打水不是更愿意承擔(dān)一些工作，而是無所事事地瞎跑，進(jìn)而聯(lián)想到這位新員工的學(xué)習(xí)一定有問題，于是要進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)考核。這一推理鏈條充滿了自說自話的蠻不講理，這是管理者經(jīng)常會犯的錯誤。 在上面幾個因素的綜合作用下，新員工的沖動和想法就這樣被扼殺掉了，變得和其他老員工一樣，好像是和諧了，但新的問題卻在醞釀中。作為管理者，怎么能夠不時時刻刻地保持一顆“勤慎”之心呢？ |
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